nadoulek.net : mondialisation, civilisations, stratégie

Accueil > STRATEGIE > Bibliothèque d’articles > Chroniques de la stratégie > Arts martiaux, stratégie et management

Arts martiaux, stratégie et management

Revue ESPRIT, avril 1987 : Le nouvel âge du sport.

samedi 22 septembre 2007, par Bernard NADOULEK

Entretien avec Bernard NADOULEK.

Propos recueillis par Michel MARIAN.



- Tu as beau enseigner les sports de combat depuis des années, tu préfères à ce terme celui d’art martial : pourquoi ce choix ? Indique-t-il une distance profonde avec l’esprit du sport occidental tel qu’il s’est développé dans la civilisation industrielle du XIXème siècle, et la volonté de privilégier une forme de recherche humaine et personnelle qu’illustrent justement les arts martiaux d’origine asiatique (Chine, Japon) ?

Je n’aime ni la notion de sport, ni celle de sport de combat. Le sport traduit avant tout le découpage du corps, la maximisation des performances, etc. Le sport de combat renvoie, de son côté au court terme, à l’image d’un ring où l’on monte pour gagner. Au contraire, la notion d’art martial met l’accent sur un rapport au monde et à autrui, car tout se construit dans une relation créatrice à des facteurs d’exécution et à des partenaires. Ce travail de l’homme sur la matière brute, cette relation avec l’inconnu que représente le rival, ressortent de ce qu’on appelle l’art en Occident.

Ce que vise le caractère martial du sabre ou du karaté, c’est une éthique, une progression à travers les valeurs. Il ne s’agit pas seulement de former des combattants, mais d’abord des hommes. C’est dans cette perspective que je m’éloigne de l’esprit du sport, qui morcelle le corps, et de celui des sports de combat, qui demeure focalisé sur l’issue victorieuse, alors que la recherche de la victoire à court terme bloque le désir de progresser.

- Cet objectif d’une progression renvoie bien sûr à l’origine orientale des arts martiaux, qui sont autant de voies de l’éveil. Seulement, très souvent, ces techniques d’éveil brillent par leur sectarisme. Comment y échappes-tu ?J’ai l’impression que ton souci de polyvalence t’en démarque, car après avoir enseigné longtemps le karaté, tu enseignes aussi le ken jutsu. Apparemment, tu refuses de t’enfermer dans une seule discipline au détriment des autres, comme s’il y avait une voie privilégiée de l’éveil.

Il y a un décalage de cultures ; la voie de l’éveil se distingue de la voie judéo-chrétienne du salut, selon laquelle il y aurait une fin promise, une vérité absolue que l’on découvrirait au terme d’un parcours progressif. Non sans lien avec le bouddhisme, la doctrine de l’éveil admet d’emblée que ‘il n’y a pas de différence entre les fins et les moyens et qu’il n’y a pas de vérité absolue à laquelle accéder. Il n’y a d’autre vérité que celle atteinte sur le chemin, au cours de la marche ; ce qui conduit à une vision globale du monde et non à une représentation finale de la vérité.

Voici une histoire très évocatrice : dans un monastère bouddhiste, trois moinillons sont en train de bêcher le sol du verger de la communauté ; après une discussion assez vive, ils accourent auprès du maître. Le premier : « Maître, l’autre a tué une chenille ; n’est-il pas vrai que dans le bouddhisme, il faut respecter toute forme de vie ? » Le second réplique : « Si je laisse la chenille dévorer le jardin, nous n’aurons plus rien à manger, la faute n’est-elle pas encore plus grande ? » Le maître donne raison aux deux, avant qu’intervienne le troisième : « Comment peuvent-ils avoir raison tous les deux ? » Et le maître lui donne également raison. Pour le maître, tous les trois ont raison ; c’est cela la vérité globale : il peut y avoir plusieurs chemins pour gravir une montagne mais, du sommet, nous les voyons tous.

A la différence du sport occidental qui maximise les performances, les arts martiaux traditionnels chinois et japonais cherchent d’abord à former des hommes, pas seulement des vainqueurs. Dans le cas de la culture japonaise, les valeurs permettant d’aborder le combat sans appréhension sont plus décisives que les valeurs techniques favorisant la victoire. Dans le Hagakuré, le manuscrit secret des samouraïs, le premier commandement est d’étudier les arts littéraires, avant les arts martiaux, car la qualité de l’homme prime celle du guerrier.

- A partir de cette réflexion sur le combat et sur les différences qui sont à l’œuvre entre les civilisations, tu es passé à une interrogation sur les acteurs collectifs ?

Que ce passe-t-il sur un dojo ? Après quinze années d’enseignement, je me suis aperçu que les gens avaient une durée de vie limitée sur un dojo, car ils abordent ces arts comme un sport occidental. Même s’ils progressent vite durant un premier temps (trois-cinq ans), ils vont rapidement stagner s’ils n’ont pas une philosophie plus globale de leur pratique, et finalement, ils se lassent assez vite. S’il n’y a pas désir d’appliquer dans la vie ce qu’on apprend sur un dojo, on va à l’échec, ou on demeure juste un sportif. C’est pourquoi j’ai voulu voir comment ce que j’enseignais dans le cadre d’un dojo pouvait s’appliquer au dehors.

En mettant en rapport les doctrines asiatiques et les représentations stratégiques correspondantes, j’ai tenté d’élaborer un système comparatif des stratégies. La stratégie, comme les arts martiaux, est liée au combat, la première apparaissant comme un équivalent mental des seconds. Le combat se pratique, mais il doit également se penser : après le cœur, le cerveau est le deuxième muscle des arts martiaux. J’en suis donc arrivé à comparer des modèles stratégiques :

1) le Direct, qui correspond spécifiquement à la tradition occidentale, de la Guerre Sainte de l’Ancien Testament, à la Guerre Absolue de Clausewitz ;

2) l’Indirect, qui est plutôt lié à la culture asiatique, des écrits de Sun Tzu à ceux de Mao Tse Toung ;

3) l’Anticipation, qui est la matrice universelle du guerrier, dont Myamoto Musashi est un bon exemple.

Après avoir livré soixante duels à mort entre 13 et 29 ans, Musashi s’est ensuite consacré à approfondir la voie de la technique dans ses Ecrits sur les Cinq Roues. Pour le guerrier le combat est une activité naturelle. Pour lui, il n’y a donc pas de différence entre la guerre et la paix, la tactique et la stratégie.

Qu’est-ce que l’anticipation ? C’est la capacité de disposer d’un point d’appui ou d’un levier pour agir plus loin et plus efficacement que ses adversaires potentiels. L’anticipation ne se décrète pas, c’est un phénomène qui intervient bien avant que se présente le combat, en travaillant en amont sur ses compétences (le point d’appui) et son levier (les techniques). Les qualités d’anticipation préparent à affronter des éventualités qui ne sont pas toujours liées au combat physique puisqu’elles peuvent s’inscrire sur le plan verbal(communication), éthique (management), où encore dans une négociation.

La matrice de l’anticipation surgit dans l’histoire des civilisations quand une puissance établit son hégémonie sur les forces qui l’entourent : je dirais que l’anticipation de l’empire romain c’est son code civil et son culte de l’Etat ; que ses leviers étaient à la fois les légions, les voies romaines et les aqueducs. L’anticipation de l’Angleterre, c’était son point d’appui industriel et la maîtrise d’une marine moderne afin de contrôler les voies maritimes, etc.

L’anticipation, c’est ce qui se passe quand un acteur individuel ou collectif anticipe sur l’ensemble des adversaires potentiels qu’il rencontre sur un terrain donné. Le dojo renvoie donc à la stratégie : on évolue d’abord à l’intérieur d’un apprentissage des techniques avant de penser aux cadres plus larges de la tactique et de la stratégie.

Aux trois matrices stratégiques correspondent trois acteurs principaux : le chef pour le direct, le stratège pour l’indirect et le guerrier pour l’anticipation.
D’autre part, il y a la façon dont le comportement collectif se détermine dans chaque culture. Si je suis passé du comportement individuel au comportement collectif, c’est parce que l’art martial suppose qu’on soit capable de penser dans le cadre le plus large possible. Le cadre le plus large possible aujourd’hui, c’est la mondialisation des cultures, grâce à laquelle je trouve Clausewitz, Sun Tsu et Musashi, en livres de poche dans les librairies françaises. Une fois admis le cadre optimum de la mondialisation, se pose le problème des comportements collectifs : par exemple, je voulais comprendre pourquoi les Asiatiques ont pu investir l’économie mondiale sur des bases différentes de celles du libéralisme anglo-saxon.

- Mais suffit-il de rapporter certaines pratiques de combat et les conceptions stratégiques à des ancrages culturels ?

On peut considérer que l’idéologie européenne occupe désormais une place médiane entre le modèle de conflictualité ouverte des pays anglo-saxons et le modèle consensuel asiatique. Dans cette perspective, la réflexion « culturelle » peut favoriser l’analyse comparée de conduites très quotidiennes comme les pratiques de communication, de négociation, de management. Chez les Anglo-Saxons, sur le modèle du duel, un rapport concurrentiel étant posé d’emblée, on cherche à construire un deal, un accord le plus précis possible, en tenant compte des avantages et des inconvénients de chacun dans le rapport de forces. La négociation à l’asiatique se déroule, pour sa part, selon la double logique de la face et de l’accord moral. On ne cherche pas à obtenir d’emblée un résultat maximisant, mais à savoir si l’interlocuteur peut être considéré comme valable à long terme, ce qui conduit à le soumettre à des tortures raffinées pour évaluer son sens de la négociation et voir s’il dispose des qualités susceptibles de faire de lui un allié futur.

L’interprétation culturelle permet dès lors d’anticiper sur la pensée de l’autre. Mais l’interprétation a aussi des limites : d’une part, les modèles ne se transposent pas toujours : l’éthique japonaise consistant à travailler jusqu’à douze heures par jour ne peut être celle de l’ouvrier français et de sa tradition de lutte syndicale. D’autre part, on anticipe d’autant mieux sur l’adversaire que l’on participe de la même culture (il n’y a pas eu de guerre plus violente que celle qui a opposé Honda et Yamaha sur le marché de la moto). C’est le paradoxe bien connu : plus les stratégies s’élaborent sur une base commune et moins elles sont efficaces, car les adversaires se tiennent réciproquement. On connaît l’histoire des Royaumes Combattants du Ve siècle avant JC, qui se sont épuisés à force de se combattre durant près de trois siècles, avant que le royaume de Tsin, excentré et barbare, profite de la situation pour les battre un par un et les unir sous sa férule.

- On a vu un premier déplacement : celui de l’enseignement des arts martiaux vers la pensée stratégique. Tu en esquisses apparemment un second en te tournant vers la culture d’entreprise, qui cherche à tirer profit de tout cela. La stratégie de l’entreprise est en effet une stratégie d’anticipation.

Puisque je veux permettre à l’acteur qui se trouve sur un dojo d’élaborer une stratégie globale enveloppant l’ensemble des aspects de sa vie, il n’y a rien d’étonnant à ce que je sois sollicité par le manager et le cadre d’entreprise. Comment arriver à reproduire les mécanismes d’anticipation et d’initiative que l’on rencontre sur un dojo ? Cette interrogation s’adresse aussi bien aux praticiens des arts martiaux, qu’à ceux qui ont l’ambition de prendre des décisions chaque jour au sein des entreprises. Sur le dojo, on retrouve des situations qui peuvent se répéter dans la vie professionnelle, des situations qui exigent des réflexes stratégiques, des plans, une exécution et un passage à l’acte .

De plus, les entreprises sont liées à la logique de mondialisation et doivent comprendre les stratégies propres aux autres cultures, de même qu’elles doivent apprendre à élaborer d’elles- mêmes une philosophie globale en échappant au morcellement, à l’émiettement de la théorisation des entreprises, à la façon des années 70, où l’on procédait par ajouts : un peu de psychologie au service du personnel, de sociologie au département organisation, etc. Le Japon a joué là un rôle considérable : on ne s’interroge pas seulement sur les valeurs propres à l’entreprise, mais sur la dimension stratégique globale qu’elle doit privilégier. Depuis un dojo, il est donc possible de contribuer au renouvellement des outils conceptuels.

Répondre à cet article


version iPhone | Suivre la vie du site RSS 2.0 | Plan du site | SPIP | Nous contacter | S'abonner