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Le management en Asie

mardi 27 mai 2014, par Bernard NADOULEK

Pour faire face aux défis qui l’attendent, l’Asie doit compter sur la cohésion de ses populations et sur la discipline des employés de ses entreprises. Or son modèle managérial est en plein bouleversement dans la vague de capitalisme sauvage qui balaie l’Asie depuis les années 2000. Seul le Japon conserve une certaine cohésion due à sa population vieillissante. Dans les années 1980, c’est le Japon qui avait poussé le plus loin les modèles managériaux, mis en œuvre à des degrés divers dans les entreprises asiatiques. Cette mode du management nippon s’était aussi largement diffusée en Occident. Mais aujourd’hui, avec la montée en puissance de l’Asie, la remise en cause est globale. Les influences du bouddhisme, que nous avons décrites précédemment, sa vision consensuelle du management et de la prise de décision, sont remises en cause par une évolution individualiste, surtout en Chine. Plus globalement, l’identité familiale de l’entreprise est aussi bouleversée par la remise en cause de l’emploi à vie, principale sécurité que les entreprises chinoises et japonaises offraient à leurs salariés. Cependant, d’autres caractéristiques comme l’engagement clanique, le jeu des obligations mutuelles, la question du pouvoir et des carrières, restent marquées par les doctrines traditionnelles.


L’identité familiale de l’entreprise

Les conglomérats asiatiques ont une identité clanique, non liée à un métier ou à un produit, comme en Occident, mais à un clan familial élargi. Cette identité familiale donnait à l’entreprise des finalités sociales qui sont en plein bouleversement depuis la libéralisation massive des années 1990. Au contraire de la conception occidentale, qui sépare les dimensions personnelles et professionnelles, le management familial impliquait une prise en compte globale des individus, caractérisée par des valeurs de fidélité et de réciprocité. L’employé et sa famille étaient pris en charge par entreprises qui pourvoyait aux problèmes de logement, de santé, d’éducation des enfants, etc. En retour, l’employé était plus sollicité en temps de travail. Cette conception est remise en cause au Japon aujourd’hui, ainsi qu’en Chine dans une moindre mesure. Au Japon, cette remise en cause s’est faite par le biais des sous-traitants qui, servant de variable d’ajustement aux conglomérats, offraient des emplois précaires. Tendance qui s’est généralisée. En Chine, pendant la période communiste, les employés étaient totalement pris en charge par l’Etat et bénéficiaient du "bol de fer" assurance de l’emploi à vie. Cette situation explosera avec la libéralisation des années 90.

La crise sociale des années 90

C’est en Chine que les effets de cette mutation seront les plus visibles dans ces mêmes années 1990. Les centaines de milliers d’entreprises d’Etat, mises en liquidation où privatisées, ont licencié des dizaines de millions d’ouvriers. Sans compter plus de 100 millions de populations flottantes (SDF) et 140 millions de paysans en surnombre, qui affluent vers les villes à cause de la stagnation des prix agricoles et de la diminution des terres cultivables qui est due à l’urbanisation et à l’industrialisation. Un choc d’autant plus violent que les promesses de l’Etat sur les minima salariaux et la protection sociale sont restées lettre morte dans la fièvre de capitalisme sauvage qui a emporté les nouveaux capitalistes chinois. Curieusement, ce sont les familles, les vraies, qui ont servi d’amortisseurs dans le reclassement professionnel de leur membres et qui ont constitué une épargne de précaution considérable. En 2009, les ménages chinois détenaient une épargne de 20 000 milliards de yuans (soit 2050 milliards de dollars). Cependant, la politique de l’enfant unique et son résultat, l’enfant roi, font évoluer la société chinoise vers plus d’individualisme. C’est en dehors de la Chine, dans la diaspora qui s’étend à l’échelle mondiale, que les traditions familiales se maintiennent aujourd’hui.

Un management syncrétique

Dans notre chapitre sur le bouddhisme, nous avons vu comment il favorisait une vision consensuelle du management et de la prise de décision. Une deuxième tradition est fondée sur les liens d’obligations réciproques qui structurent le groupe social. En Asie, les notions d’obligation et de devoir sont les valeurs relationnelles qui permettent d’assurer la pérennité du groupe. Au Japon, elles sont formalisées de manière radicale à travers la tradition du Giri (le lien, l’obligation), qui définit méticuleusement l’ensemble des devoirs qu’on a envers ses parents, ses supérieurs et tous ceux qui ont fait quelque chose pour vous ou pour votre famille. Réciproquement, tout ce qui a été fait par vous ou par votre famille a établi des obligations chez les bénéficiaires. La dignité d’un homme consiste à remplir ses obligations et, à chaque fois qu’il le fait, il suscite une contre-obligation envers lui. Ainsi, la vie se passe dans une chaîne infinie de dons et de contre-dons qui structurent les liens relationnels du groupe. De plus, chaque obligation doit être proportionnée au statut de la personne (supérieur, pair ou subordonné) ce qui définit la hiérarchie sociale et les liens de suzeraineté/vassalité qui fondent l’ordre clanique et féodal. Ces obligations réciproques sont la clef du management asiatique.

Les carrières et la question du pouvoir

En Asie, il y a une distinction très nette entre le pouvoir hiérarchique et le pouvoir personnel effectif, capable de s’exercer hors hiérarchie sur des pairs, voire sur des supérieurs. Pour monter dans la hiérarchie, l’employé doit faire la preuve de sa capacité réelle d’influence. En Occident, si on vous donne le pouvoir, vous aurez des troupes ; en Asie, c’est si vous avez des troupes qu’on vous donne le pouvoir. Pour avoir un pouvoir réel, un employé doit, dès son premier poste, si modeste soit-il, rendre toutes sortes de services à ses collègues pour susciter des obligations de son entourage envers lui. Plus il aura suscité d’obligations, plus il y aura de personnes sensibles à son influence. Il pourra donc être promu, puisqu’il a fait la preuve de sa capacité d’influence hors hiérarchie. Le processus se poursuit à travers son nouveau poste et, s’il parvient un jour à un haut niveau de responsabilité, cela voudra dire qu’il a su créer un véritable réseau d’influence au long de sa carrière et que les impulsions qu’il donnera dans l’entreprise seront accompagnées par tous ceux qui ont des obligations envers lui. On voit des phénomènes similaires d’obligation dans toutes les sociétés mais, ce qui distingue l’Asie, c’est la précision ritualisée avec laquelle ce code des obligations est structuré et doit être rempli.

Ancienneté, polyvalence, complémentarité

Autre caractéristique, les carrières étant fondées sur la fidélité à l’entreprise, elles sont beaucoup plus lentes qu’en Occident. Dans un clan, la confiance entre les hommes passe avant la compétence professionnelle. Les jeunes, même diplômés de haut niveau, entrent très bas dans la hiérarchie et, comme tous les employés, doivent passer par de longues périodes de probation, de rotation de poste et de changement d’activité dans les différentes activités du groupe, avant d’accéder, très tard, aux vraies responsabilités. Ce parcours à travers les différentes activités permet d’acquérir une vision globale des intérêts de l’entreprise avant d’arriver aux postes clefs. Compte tenu des activités diverses, les principales qualités exigées d’un employé sont la polyvalence, qui lui permettra de s’adapter aux différentes tâches, et la complémentarité, qui assure le bon fonctionnement des équipes. La compétence et la spécialisation initiales, primordiales en Occident, sont considérées comme relatives, puisqu’elles devront évoluer selon l’activité et avec le temps. Myamoto Mushashi au XVIe siècle, et Jocho Yamamoto, au XVIIIe siècle, s’accordent sur l’inutilité de la spécialisation qui ne peut suffire à répondre aux multiples exigences d’un monde marqué par la diversité et les fluctuations.

La notion d’objectif dans la culture occidentale

En Occident, dans un contexte libéral de responsabilité et de productivité, la notion d’objectif est individuelle et sert à définir la tâche personnelle. Cet objectif est quantitatif car chacun doit savoir ce qu’on attend de lui (tâches, chiffre d’affaires, planning, etc.). Dans un cadre libéral, qui favorise la compétition entre individus, cette précision permet à la fois de clarifier la règle du jeu, d’éviter l’arbitraire et de limiter les conflits inutiles. Si les objectifs ne sont pas atteints, on prendra des mesures correctives et dans un second temps, des sanctions seront prises. Si les objectifs sont atteints, l’employé est en règle et s’ils sont régulièrement dépassés, il peut légitimement s’attendre à une promotion. Aussi, la notion d’objectif vise toujours le court terme : les évaluations individuelles de performance ont lieu régulièrement, tout comme les présentations des résultats de l’entreprise sur les marchés financiers. Il ne s’agit pas d’une coïncidence, car les réactions de la bourse aux résultats financiers peuvent provoquer des changements de cap de l’entreprise et des réévaluations des objectifs individuels du personnel. Ce court-termisme permet donc d’augmenter la réactivité et de stimuler la productivité en fonction des aléas du marché.

La notion d’objectif dans la culture asiatique

En Asie, l’objectif est une notion collective qui doit drainer le groupe le plus large possible. L’idée d’objectif individuel est même perçue comme inefficace, car elle pousse à la dispersion des efforts individuels, au détriment de l’efficacité collective. Un objectif doit être qualitatif et viser le groupe, pour augmenter la synergie. Un objectif quantitatif exprimé de manière spécialisée selon la tâche (pour un ouvrier, un ingénieur, un financier, etc.), réduit la perception collective. L’objectif est conçu sous la forme qualitative d’un slogan (Nous voulons être leaders du marché mondial ou Nous resterons à la pointe de la technologie), pour entraîner l’ensemble des employés. Les objectifs ne se conçoivent qu’à long terme, pour pouvoir s’assurer le temps de la réflexion, de la mise en œuvre et, surtout, par souci de réalisme : ce n’est pas parce que "Nous voulons être leaders du marché mondial", qu’on peut y parvenir par magie. Un objectif ambitieux nécessite parfois 10 à 15 ans, un tiers d’explication et de préparation, un tiers de mise en place et d’expérimentation, et un tiers pour atteindre le but. C’est le Japon qui a poussé le plus loin cette conception de l’objectif, mais aujourd’hui, sous l’influence de la mondialisation, les entreprises asiatiques ont évolué vers le court terme.

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