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Le management latin

Civilisation latine 7

lundi 18 août 2014, par Bernard NADOULEK

Après avoir connu un management de type aristocratique pendant la Renaissance, le management latin s’est affadi dans une conception plus calquée sur l’idéologie du sport qui réunit le nord et le sud de l’Europe. Commençons par la Renaissance qui produit un capitalisme d’aventuriers par un renversement de valeurs. Du XIVe au XVe siècle, la révolution des mentalités vient des bourgeois dont les mœurs pragmatiques, industrieuses et rationalistes, bouleversent l’esprit aristocratique médiéval. Du XVe au XVIe siècle, le mouvement s’inverse. Les mœurs de la haute bourgeoisie enrichie évoluent vers l’idéal aristocratique, pendant que la noblesse cède aux assauts de la raison mercantile. Les dynasties bourgeoises enrichies s’identifient aux valeurs de la culture aristocratique. L’anoblissement des grandes dynasties bourgeoises, comme celle des Médicis, des Borgia ou des Fugger, vient achever ce rapprochement. Les idéaux chevaleresques d’aventure et de conquêtes, des marins, des marchands et des banquiers, vont s’exprimer à travers la découverte du Nouveau Monde. Les comportements quotidiens, la conception des affaires, fondés sur des valeurs esthétiques et humanistes, traduisent une démocratisation des valeurs aristocratiques.


Un capitalisme d’hommes

L’homme médiéval, tourné vers le ciel, laisse la place à l’homo faber, créateur de son propre univers, capable de transformer la nature et sa propre nature. Dans ce nouveau contexte, les capacités d’initiative individuelle vont devenir fondamentales. Dans l’entreprise en réseau, la diversité des activités et des interlocuteurs exige une marge d’initiative plus importante que dans le capitalisme industriel où la régularité de la production privilégie les procédures. Dans l’entreprise-réseau, la multiplicité des interlocuteurs demande aussi des facultés de communication et de négociation plus diversifiées que celles qu’entraînera la spécialisation des métiers industriels. Enfin, les distances et les difficultés de communication donnent une très grande autonomie, aux marins, aux marchands en voyage, aux directeurs de filiales étrangères ou aux exploitants d’activités lointaines. Il s’agit d’imaginer de nouveaux itinéraires pour découvrir le monde, de s’aventurer en terres inconnues avec tous les risques que cela comporte : de perdre des bateaux et des équipages, de trouver de nouveaux produits qui n’ont a priori pas de marché. Dans ce nouvel univers de la Renaissance, le sens de l’aventure et l’imaginaire sont fondamentaux pour les affaires.

L’esthétique des affaires

Comment assurer l’efficacité d’une telle économie ? Par un processus de cooptation des élites au sein d’une culture exceptionnelle. D’une culture telle que les aventuriers du bout du monde ait la préoccupation permanente de revenir plutôt que de s’évanouir dans la nature avec les richesses qu’ils contrôlent. Quelle culture ? Contrairement au productivisme répétitif de la révolution industrielle anglo-saxonne, le marchand ou le banquier de la Renaissance a une activité quotidienne très intimement mêlée à des activités de mécénat et à des loisirs aristocratiques. Il déjeune avec des humanistes et des artistes, il parle latin ou grec, il s’intéresse à la philosophie, la peinture ou la poésie. La culture et le mécénat sont à la base du processus de sélection des élites et de cooptation qui permet d’assurer la confiance par des valeurs partagées dans un art de vivre. La formation des élites de la Renaissance est fondée sur la philosophie (comprendre les grands problèmes du monde et des hommes), sur l’histoire (ne pas refaire les erreurs du passé) et la littérature (comprendre les émotions, les sentiments et les passions qui agitent l’âme humaine). C’est à partir de cette période d’ouverture de l’esprit que s’ouvre une phase de la mondialisation océanique aussi décisive que celle que nous vivons aujourd’hui.

Les retours sur investissement de la création

Le bilan de la Renaissance met en avant le processus de création artistique et culturel qui paraît assez loin des perspectives de rentabilité affichées par la révolution industrielle. En terme plus familiers, les Latins sont brillants mais peu sérieux et dépensiers. Les bénéfices de cette époque seraient dilapidés dans l’art et l’architecture. Mais la valeur immatérielle ajoutée dans la culture, l’art ou l’architecture, est-elle économiquement si inutile qu’il y paraît ? En regardant les choses sous un autre angle, aucun retour sur investissement industriel ne peut approcher celui des œuvres artistiques ou architecturales de la Renaissance qui continuent, depuis des siècles, à alimenter les revenus du tourisme italien ou français, sous une forme distributive, patrimoniale et "non soluble" dans la mondialisation. Sans compter l’héritage des industries du luxe qui sont toujours un des apanages les plus rentables du capitalisme latin. Une économie d’aventuriers et d’artistes, un esprit de découverte et de conquête, un capital-risque aristocratique, des valeurs esthétiques et une formation humaniste : voilà un ensemble de caractéristiques qui correspond assez bien à notre propre période de révolution post-industrielle et de mondialisation des cultures.

Le management sportif

La seule tendance commune du management européen est empruntée au sport. Depuis les années 1980, l’Europe subit l’influence du modèle libéral et sa conception des rapports humains placés sous le signe de la concurrence généralisée. En Europe, ce modèle a été infléchi dans une idéologie du sport plus orientée vers l’exploit et le prestige qui tempèrent le credo anglo-saxon d’efficacité. La notion d’exploit est renforcée par les tendances sociologiques d’individualisme, d’hédonisme, de valorisation du corps et par l’espace médiatique pris par les compétitions sportives. Ce modèle sportif est devenu partie prenante de la communication d’entreprise : "les équipes faites pour gagner, les défis, les challenges" de l’entreprise. Les fondements de ce discours reposent sur un concept central, la motivation. L’idéologie du sport va donc consister à fabriquer de la motivation pour faire gagner les hommes d’entreprise comme des champions. Le manager devient entraîneur, focalise la motivation, gradue les objectifs et enveloppe le tout dans une chaude présence paternaliste pour aider le champion à surmonter tous les obstacles. Le problème est que la théorie sur la motivation est née dans le cadre d’études menées sur la manipulation des foules et la propagande nazie.

Motivation ou manipulation ?

Le psychologue A. Lewin définit la motivation comme un conditionnement permettant de faire converger les aptitudes et les comportements d’un groupe d’individus dont on réduit l’intelligence et l’autonomie. Les techniques de motivation s’appliqueront d’abord aux études de marché qui tentent d’accéder à l’inconscient du consommateur en associant des caractéristiques sociales et symboliques au produit : la voiture comme signe de réussite. Il s’agit moins de savoir ce que le consommateur veut, que de l’influencer pour qu’il "désire" le produit proposé. Avec le marketing et la publicité, ces techniques de manipulation sont appliquées au conditionnement du consommateur. De la manipulation des consommateurs, on passe rapidement à celle de l’homme d’entreprise avec les travaux de Maslow qui donne au management une pyramide des besoins : physiologie, sécurité, appartenance, estime des autres, estime de soi et réalisation personnelle. D’où l’idée que le manager doit identifier ces besoins chez ses subordonnés et les satisfaire pour obtenir une motivation optimum de son équipe. Cette théorie n’a aucun fondement scientifique, mais marque bien le caractère manipulatoire du concept de motivation et des méthodes qui en découlent en management.

Fabriquer la motivation !

La méthode de l’entraîneur pour fabriquer de la motivation est un avatar de la méthode Coué qui, résumée grossièrement, consiste à se répéter qu’on est le meilleur. Cette méthode a donné naissance à des techniques qui permettent de modifier l’état de conscience et de le renforcer par une auto-suggestion subliminaire fondée sur l’image performance (visualisée les yeux fermés pour rechercher un mouvement parfait) ou sur des techniques de relaxation (sophrologie, méditation). Ce "gonflage psychologique" est relayé par l’entourage pour créer un "contexte motivant". L’inconvénient est que cela engendre dans le même temps motivation et fragilisation. Dans la vie professionnelle, l’homme est seul pendant ses combats majeurs, l’entourage gratifiant n’est plus là. Le volontarisme naïf de la méthode est remis en cause par les résistances inconscientes qui se mobilisent en situation de crise et l’auto-suggestion résiste mal au démenti des faits. Le résultat est que ce travail sur la motivation s’avère plus souvent fragilisant qu’efficace. Le travail sur la motivation est complété par une méthode de progression "par objectifs", qui permet de mesurer la performance en confirmant la motivation par une boucle : plus de victoires, plus de motivations.

La tension sur l’objectif

La méthode consiste à organiser une progression par paliers, qui va permettre de préparer le champion à la victoire tout en le protégeant des difficultés prématurées. Le chemin vers l’objectif final est subdivisé en une série de sous-objectifs qui permettent une préparation rationnelle en dosant l’effort et la pression. En effet, si l’objectif est d’emblée trop ambitieux, les difficultés et les échecs risquent de provoquer un découragement prématuré. L’idée est rationnelle dans un cadre sportif, malheureusement la vie professionnelle permet rarement ce type de préparation rationnelle valable seulement dans l’univers limité de la compétition sportive. Dans l’entreprise, les crises sont rarement anticipées et les réactions qu’elles exigent sont immédiates et qualitatives. Enfin, la rationalité quantitative d’une progression constante n’est concevable que dans le cadre limité d’une carrière sportive éphémère. Enfin, la prise en charge paternaliste du manager permet parfois, dans un premier temps, d’obtenir des résultats spectaculaires, car les affects mobilisés par cette relation vont jouer un rôle de catalyseur. Mais ces aspects affectifs portent leurs limites : après avoir alimenté motivation et dépendance, ils alimentent, dans un second temps, une répulsion œdipienne et un rejet de l’objectif.

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