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Qu’est-ce que le dirigisme asiatique ?

lundi 17 avril 2006, par Bernard NADOULEK

Cet article a été publié dans la revue AGIR, Revue Générale de Stratégie, le numéro de mai 2006 dequi porte sur la Chine et qui contient de nombreux articles écrits par des Chinois. Pour plus d’informations, vous pouvez consulter le site de la revue
AGIR.


Avec la montée en puissance économique de la Chine et des NPI, c’est un nouveau modèle de développement qui s’installe sur le marché mondial : le dirigisme asiatique. Pour un grand nombre d’auteurs ou de commentateurs (pour la France, voir Alain Minc ou Erik Izraelewicz), ce dirigisme se caractérise par un capitalisme monopoliste d’État, non tempéré par les contre-pouvoirs démocratiques, par une absence de règles de gouvernance et de transparence, par un fonctionnement mafieux, par une absence de syndicats, par le gel autoritaire des conflits sociaux, par la neutralisation des médias et, surtout, par l’irruption de monopoles privés gigantesques qui abusent de leur position de force sur le marché mondial. Pour les détracteurs de ce dirigisme, compte tenu de l’interpénétration mondiale des systèmes économiques, le modèle asiatique risque de remettre en cause le modèle occidental, de perturber son fonctionnement. Il serait donc un facteur de déstabilisation de l’économie internationale.

En effet, la Chine à elle seule représente l’équivalent de 26 pays européens de 50 millions d’habitants. Selon Erik Izraelewicz, elle connaît une moyenne de 8 à 9 % de croissance depuis 25 ans, elle est parvenue au 6e rang mondial, son revenu par habitant a été multiplié par 7, sa production par 10 et ses exportations par 45. De plus cette croissance va se poursuivre longtemps. Un autre exemple d’Erik Izraelewicz : pour loger les 300 à 500 millions de migrants de la campagne vers les villes pendant les quinze prochaines années, les Chinois devraient construire une ville de la taille de Paris...chaque mois. Plus globalement, la demande de ce marché gigantesque va peser durablement sur l’activité de toutes les grandes entreprises mondiales.

Pour tempérer leurs appréhensions, les détracteurs du dirigisme asiatique en soulignent les faiblesses : les 150 à 200 millions de SDF, les 26 millions de personnes licenciées par les entreprises d’État depuis la fin des années 90, la bulle financière des banques qui ont prêté sans garantie, la bulle boursière, la bulle immobilière, la catastrophe écologique liée à l’industrialisation forcenée, etc. En fait, si une ou plusieurs de ces faiblesses parvenaient à déclencher une crise, compte tenu du rôle d’« atelier du monde » de la Chine, c’est l’ensemble du marché mondial qui subirait une crise majeure. Autant donc admettre les faits, ce dirigisme est là, et bien là. Et notre problème est d’en comprendre les mécanismes, que ce soit pour coopérer, pour tenter d’éviter les déstabilisations du marché mondial et peut- être même pour tenter d’influer sur les politiques économiques des NPI.

Un modèle syncrétique

Le dirigisme asiatique est forgé à partir de multiples composantes dont nous résumerons les trois principales : le pragmatisme syncrétique de sa culture ; le rôle dirigiste de l’État et ses stratégies de spécialisation compétitives ; la structure diversifiée de ses conglomérats et leurs stratégies indirectes sur le marché mondial.

Depuis les origines de la culture chinoise, son syncrétisme, réside dans sa capacité à concilier des doctrines qui apparaissent comme contradictoires pour les Occidentaux. D’un point de vue religieux, par exemple, dans toute l’Asie, le syncrétisme amalgame des croyances diverses : le culte des ancêtres qui se formalisera avec le confucianisme, l’animisme qui donnera naissance au taoïsme, le bouddhisme importé d’Inde, et même des bribes de christianisme et d’islamisme. Les formes de religiosité vont des croyances les plus archaïques aux théologies les plus sophistiquées, sans que les deux extrêmes soient contradictoires.

Une des conséquences de ce syncrétisme est que le fait d’adhérer simultanément à deux ou trois religions n’a rien de paradoxal. Comme le dit le proverbe chinois : « Il y a plusieurs sentiers pour gravir la montagne mais, du sommet, on les voit tous. » De même, dans son histoire économique, la Chine connaît une part de collectivisme villageois et de collectivisme des monastères bouddhistes (propriété collective de la terre et organisation collective du travail), une part de capitalisme marchand (qui, contrairement à la théorie libérale n’est jamais aussi florissant que sous un État fort) et une part de dirigisme (interventionnisme autoritaire de l’État : contrôle des marchés, des prix, de la circulation des marchandises). Et ces dimensions coexistent sans contradiction.

Aujourd’hui encore la Chine superpose un développement du capitalisme à l’intérieur d’un système communiste, soit un socialisme de marché. Ainsi, le syncrétisme permet à la Chine de mettre en place des réformes économiques capitalistes, de maintenir une tradition confucéenne dirigiste, le tout sous un régime politique communiste, en se gardant toute latitude pour évoluer selon ses besoins.

Un État dirigiste

L’État joue un rôle clef dans la mise en place et le suivi des politiques économiques. Les premières réformes consistent à attirer les entreprises étrangères et leurs investissements en leur proposant une main d’œuvre peu chère, des avantages fiscaux et réglementaires. Ces investissements étrangers accélèrent le process d’industrialisation et, surtout, les entreprises occidentales et leurs experts, en transférant leurs savoir-faire et leurs technologies, jouent un rôle clef dans l’apprentissage des entreprises locales. Ce sont donc les entreprises occidentales qui, sauf au Japon, ont formé leurs concurrentes asiatiques. Parallèle ment, le développement se met en place de manière accélérée sous la direction des États qui utilisent des stratégies de « spécialisation compétitive » et de « remontée de filières » de l’industrie légère vers l’industrie lourde.

Une stratégie nationale de spécialisation compétitive, c’est une concertation entre l’État et ses principaux groupes industriels qui choisissent les secteurs sur lesquels les entreprises locales vont mettre leurs efforts en commun, même si par ailleurs elles restent concurrentes sur d’autres sec- teurs. On imagine mal l’ensemble des entreprises d’un pays occidental, quel- les que soient leurs activités, investir dans le textile, par exemple, sous l’impulsion d’un décret de l’État pour mener une stratégie industrielle com- mune. C’est pourtant à peu près ce qui se passe en Asie, ce qui permet à l’État de réunir ses entreprises dans une stratégie concertée et directement projetée à l’échelle internationale, au contraire des entreprises occidentales qui affrontent le marché mondial sur la base de leurs propres décisions et de leurs propres risques.

Ce nationalisme économique implique que les conglomérats asiatiques, qui se livrent entre eux à une concurrence féroce sur leur marché intérieur, n’éprouvent aucune difficulté à se coordonner, sous la direction de l’État, pour mener des stratégies nationales à vocation mondiale.

L’État fait également évoluer les objectifs nationaux de spécialisation compétitive dans une remontée de filière allant de l’industrie légère vers l’industrie lourde et des activités de service vers les hautes technologies. La spécialisation sur l’industrie légère permet initialement des investissements limités et l’utilisation d’une main d’œuvre peu éduquée. La progression vers l’industrie lourde et les hautes technologies suit, en capitalisant les résultats des premières offensives industrielles et au fur et à mesure de la formation de la main d’œuvre.

À partir des années 1970, les objectifs de spécialisation compétitive de Singapour, par exemple, visent successivement : les secteurs du textile, du jouet, de l’électronique grand public (de 1970 à 1980, la production de téléviseurs est multipliée par cinquante), des industries chimique et pétrolière, de l’électronique (en partant de zéro en 1980, la ville devient premier producteur mondial de disques durs en 1990), de l’informatique et des services financiers (c’est à Singapour que se joue la faillite de Barings, l’une des plus anciennes banques anglaises, complètement dépassée par le foisonnement et la vitesse d’évolution des marchés financiers asia tiques). En Occident, ces mœurs dirigistes ne seraient acceptées par aucune opinion publique, ni par aucune entreprise. Mais les résultats sont là. Cette conception autoritaire du dirigisme politique et économique est une des clefs majeures de la réussite des pays d’Asie.

La structure des conglomérats asiatiques

La structure des grands conglomérats asiatiques est formée par de nom- breuses filiales, parfois des centaines, dont les différentes activités sont appuyées les unes sur les autres. Rien à voir avec la diversification au sens occidental du terme, où des entreprises qui restent indépendantes sont reliées par une holding financière. En Asie, la structure d’un conglomérat s’appuie sur des participations croisées, ce qui permet d’instituer un véritable auto- contrôle et de verrouiller l’actionnariat (peu de possibilités d’OPA et peu de pression à court terme sur les résultats) sur des membres communs dans les conseils d’administration, sur des collaborations systématiques entre les filiales, et sur l’élaboration de stratégies communes à long terme entre plusieurs filiales.

Dans le Japon de la fin des années 1980, au sommet de sa puissance éco- nomique, six grands conglomérats industriels (kereitsu), nommés les Majors, dominent la scène économique japonaise.
. Daï-Ichi Kangyo compte 47 sociétés principales et 90 filiales, l’ensemble regroupé autour de la DKB Bank, première banque du monde à l’époque qui fait, à elle seule, un chiffre d’affaires de 352,7 milliards de dollars en 1988 : ce CA est celui d’une seule des 137 entreprises du groupe ! Il en va de même pour les autres groupes qui, à l’époque, s’organisent tous autour de banques faisant partie des premières mondiales.
. Fuyo : 29 sociétés et 130 filiales, organisées autour de la Fuji Bank.
. Mitsubishi : 140 sociétés dont la quatrième banque mondiale.
. Mistsui : 24 sociétés principales et 110 sociétés regroupées autour de la Mitsui Bank.
. Sanwa : 100 sociétés autour de la Sanwa Bank.
. Sumitomo : 20 sociétés principales et 130 affiliées autour de la Sumitomo Bank deuxième mondiale, chiffre d’affaires de 334,8 milliards de dollars en 1988.

Chacune de ces Majors est très diversifiée. Les activités qui leur sont communes en 1989 sont les suivantes : banque, finance, assurance, immobilier, commerce international et de détail, BTP, secteur primaire, alimentation, textile, papier, chimie, pétrole, sidérurgie, machines, équipement, transport, communication, informatique, nouvelles technologies. Chacun de ces groupes développe aussi des activités spécifiques. Durant l’année 1987, les ventes de ces six conglomérats (activités de banques et d’assurances non comprises), représentaient 15 % de l’activité du pays. Leurs actifs représentaient 25 % du montant national.

Il en va de même pour les conglomérats chinois reliant un grand nombre de secteurs d’activités. Shougang, un des principaux conglomérats d’État situé dans la banlieue de Pékin, emploie 220 000 salariés et fait un bénéfice de 7 milliards de yuans en 1994. Shougang est initialement une aciérie mais elle fabrique aussi des nouilles, des haltères, des vêtements, des immeubles d’habitation, des hôtels, des machines-outils, des ordinateurs, elle possède la banque Huaxia, une flotte de bateaux, une mine de fer au Pérou achetée 120 millions de dollars, etc. Shougang lance également des OPA sur des sociétés de Hong Kong et s’associe volontiers avec des multinationales américaines ou japonaises pour créer des joint-ventures dans des domaines d’activité qu’elle ne maîtrise pas.

Un autre conglomérat, Bashoan, situé près de Shanghai, emploie 120 000 salariés avec des activités comparables à celles de Shougang. Bashoan, tout comme Shougang, est aussi une ville : autour des usines, elle possède les logements des salariés, les magasins où ils s’approvisionnent, les écoles où ils envoient leurs enfants, les transports en commun, les hôpitaux, etc. En résumé, une grosse partie des salaires que versent ces conglomérats, leur revient par le biais des services qu’ils offrent à leurs employés.

De même encore pour les conglomérats de la diaspora chinoise ; groupe Inter-Pacific : 116 filiales, groupe Hong Leong : 131, et Hutchinson Whampoa plus de 300, etc. Cette structure de conglomérat entraîne un ensemble de conséquences fondamentales au niveau de la stratégie d’entreprise.

Offensives industrielles et stratégies de remontée de gamme

Sur le plan défensif, quand on attaque un groupe asiatique sur une ligne de produits, on ne peut le toucher que sur une faible proportion de son activité. Ceci explique que les entreprises asiatiques peuvent mener de féroces batailles de dumping parce qu’elles peuvent accepter de baisser leur marge sur un produit pour prendre des parts de marché, sachant que leurs autres activités bénéficiaires équilibrent leurs comptes. Cette diversification permet aussi des facultés d’adaptation très souples, activités et compétences qui évoluent en fonction des marchés en opérant un redéploiement évolutif permanent : quand un secteur faiblit, les ressources du conglomérat sont redéployées sur d’autres secteurs en progression.

Sur le plan offensif, pour la pénétration des marchés étrangers, les conglomérats asiatiques utilisent le principe de l’eau. Selon Sun Tzu, l’eau « contourne les hauteurs et s’infiltre dans les creux », contourne les forces de l’adversaire et attaque ses faiblesses. Les groupes nippons, puis ceux des Dragons et de la Chine, ont pratiqué une stratégie d’infiltration par le « bas de gamme », puis de submersion par la « remontée de gamme ».

Sur les marchés occidentaux, la pénétration par le bas de gamme est facile car c’est un secteur peu protégé pour des motifs sociaux et industriels. Du point de vue social, des produits moins chers facilitent la consommation des ménages modestes et, corollairement, la paix sociale. Du point de vue industriel, dans un premier temps, les leaders occidentaux s’inquiètent peu : ils font l’essen- tiel de leur profit sur le moyen et haut de gamme et, compte tenu de la supé- riorité initiale de leurs produits, ils ne sont attaqués que sur les segments les moins rentables. Ils peuvent même trouver l’attaque salutaire quand elle élimine des concurrents locaux dont les produits se rapprochent plus de leur standard qualité-prix. Les groupes asiatiques, initialement positionnés sur le bas de gamme, peuvent ainsi ajuster leurs problèmes de distribution et effectuer des études de marché sans subir de pression importante.

La production quantitative qui caractérise le bas de gamme, permet surtout de mettre en place et de développer l’outil industriel. Sur le bas de gamme, la production est rudimentaire et la qualité des produits est limitée, mais les progrès de la production de masse conduisent progressivement à des économies d’échelle (produire plus pour moins cher), à la maîtrise des courbes d’expérience (produire mieux et plus rentable) et au contrôle de gestion (éliminer le gaspillage). À ce stade, une stratégie de « remontée de gamme » va permettre de porter la concurrence sur le moyen puis le haut de gamme. On a vu ce schéma se reproduire sur le marché du textile, des jouets, des montres, des calculettes, des téléviseurs, des magnétoscopes, de l’électroménager, de l’automobile, de l’infor matique, etc.

D’abord, cette stratégie s’est répétée sans susciter de prise de conscience chez les concurrents occidentaux convaincus de la supériorité de leurs propres produits. Ensuite, une fois que les Asiatiques avaient développé leurs capacités industrielles et technologiques, il était trop tard pour réagir car, en se repliant sur le haut de gamme, les Occidentaux ont perdu leurs capacités de production de masse. Or il est plus difficile de revenir à la production de masse, en raison des importants coûts d’entrée industriels, que de développer du haut de gamme sur une base industrielle solide, comme le font les Asiatiques. Une fois leurs principaux concurrents éliminés, les Asiatiques rachètent les derniers spécialistes de la profession et leur savoir- faire, pour disposer d’usines délocalisées permettant de contrer les mesures protectionnistes. C’est le Japon qui, le premier, a mis en place ces stratégies qui ont été reprises dans tous les pays asiatiques et plus particulièrement par la Chine aujourd’hui.

L’éthique du travail des pays asiatiques

Il ne s’agit là que d’une analyse résumée des principales caractéristiques du dirigisme asiatique. Pour ce qui concerne la Chine, par exemple, il faudrait y ajouter d’autres stratégies économiques de l’État, comme celles des nombreuses prises de participations dans les entreprises pétrolières à l’échelle mondiale, ou encore la pénétration massive des entreprises chinoises qui sont en train de recoloniser économiquement l’Afrique. Il faudrait également inclure le rôle de la diaspora chinoise, qui relie la Chine au monde, et son incroyable richesse.

Mais, pour conclure plus globalement sur l’Asie, finissons sur l’éthique du travail ancrée dans les comportements collectifs et qu’on peut véritablement qualifier de nationalisme économique. Ce sont les valeurs traditionnelles de l’Asie — taoïste (aptitude au chan- gement), bouddhique (sens du consensus et de la communauté) et confucéenne (sens de l’État, de l’autorité, rationalité de l’effort et de la pro- bité) — qui ont entraîné sa montée en puissance, son entrée dans la modernité et la création d’un modèle original de développement.

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